Cultura e Culturas de Empresa

Eram quatro e tinham uma amizade sedimentada à mesa dos cafés, onde discutiam os últimos romances de Lobo Antunes, mas também cinema francês, jazz e gastronomia de países exóticos. Por alguma razão, ninguém se surpreendeu quando decidiram abrir uma livraria.
Mas sem bens próprios nem recursos, viram-se forçados a arrendar um espaço pequeno para a instalar, longe do centro cultural da cidade. Valeu-lhes a sua cultura invulgar, capaz de ajudar qualquer leitor mais excêntrico a encontrar um livro raro do qual só se recordasse de uma breve passagem em grego antigo. Este “plus” fazia toda a diferença num pequeno círculo de literatos que se tornaram clientes fiéis da livraria.
Mas mesmo assim os clientes eram poucos e o retorno financeiro incipiente para quem, como eles, casara, tivera filhos e entrara no ciclo inexorável das despesas familiares. Acabariam no entanto por beneficiar da sua qualidade superior, com a qual despertaram o apetite de uma grande editora, que lhes ofereceu um bom preço pelo negócio. Com uma condição: Pedro, o mais velho dos quatro e com mais tino comercial, deveria assegurar a gestão da livraria. Quanto aos demais, manteriam as suas funções de pesquisa de edições e acompanhamento de clientela.
O acordo não podia ser melhor e teve efeitos imediatos: com o fôlego financeiro da editora e a excelência da equipa, a empresa aumentou três vezes de dimensão no espaço de um ano, em grande medida à conta daquela livraria.
Mas as ambições da empresa exigiam uma gestão de recursos humanos eficaz e uniforme, que transmitisse aos clientes uma imagem de marca dinâmica e profissional. Era imperioso cortar amarras com o estilo tradicional de pequena livraria de bairro e seguir o “benchmarking” internacional, tanto mais que a editora contava agora com oito livrarias.
Esta pequena revolução cultural manifestou-se, por exemplo, na nova indumentária dos funcionários, obrigados a utilizar um ridículo uniforme amarelo com o logótipo da editora estampado na lapela. Proibiu-se o consumo de tabaco nas livrarias, rebaptizadas de “bookstores”, que assim se tornaram “smoke free”. Abandonou-se o atendimento personalizado, gerador de custos incomportáveis. Aos trabalhadores exigia-se apenas um sorriso inquebrantável e uma resistência estóica a 14 horas de trabalho diário e salários baixos. O dumping social transformara-se no novo paradigma cultural da empresa.
Estranhamente ou talvez não, Pedro revelou uma vocação escondida e adaptou-se facilmente a este novo estilo, tornando-se rapidamente no protótipo do funcionário ideal: aprendeu a vender livros como quem vende legumes e integrou um movimento religioso ultra conservador, só para agradar à Administração. Seguiu à risca a cartilha que o fizeram engolir e em apenas dois anos chegou a CEO da empresa. Peter Drucker tornara-se no seu novo Marx.
Já os seus amigos, incapazes de aceitar aquela autêntica “lavagem ao cérebro”, acabaram por se despedir, antes que alguém o fizesse por eles. Sem os últimos resquícios de indolência intelectual, a editora tornou-se finalmente uma máquina eficiente, produtiva e, sobretudo, altamente lucrativa. Pelo menos o suficiente para despertar o interesse de um gigante internacional, que logo semeou as mãos dos seus accionistas com magníficas regalias, assumindo o controlo da empresa.
Esta nova mudança trouxe também uma nova orientação estratégica: os compradores entendiam que o verdadeiro interesse da editora residia naquela primeira pequena livraria de bairro que lhe assegurara a credibilidade e os lucros. Esta nova orientação não se compadecia minimamente com a estratégia de massificação seguida por Pedro. Era necessário despedi-lo imediatamente e regressar ao princípio.
Como? Replicando a decoração originária da livraria em todas as unidades da cadeia, formando funcionários para fazerem um atendimento personalizado, e até mesmo afixando na parede das livrarias um retrato dos “quatro magníficos”, em memória do génio dos criadores daquele conceito. Em suma, recuperando a cultura de empresa dos primeiros tempos.
“Mas os bons tempos não regressam mais”, pensou Pedro. Não por qualquer razão menos clara ou reflexão filosófica mais profunda (Pedro deixara-se disso), mas pela simples razão de que Pedro tivera o cuidado de registar aquele modelo de negócio no registo da propriedade industrial. Deste modo, se os novos donos quisessem efectivamente recuperar o conceito inicial, que abrissem as mãos à bolsa e lhe comprassem o “know how” e a marca.
No momento exacto em que lhe comunicaram a decisão de despedimento, Pedro, que já sabia da nova orientação estratégica da Administração, não perdeu tempo para fazer valer os seus direitos, obrigando os novos administradores a pagarem-lhe principescamente os seus direitos de registo.
Terminadas as negociações, a Administração, rendida ao seu talento comercial, chegou a propor-lhe que regressasse aos quadros da empresa. Mas Pedro estava rico e não estava disposto a ficar nem mais um segundo naquele lugar. O que tinha a aprender na “realpolitik” dos negócios, já estava aprendido e experimentado. Podia finalmente fazer o que bem lhe aprouvesse, sem ter de vender a alma ao diabo. E o que Pedro mais desejava era juntar-se aos seus amigos de sempre.
Hoje é possível vê-los de novo à mesa dos cafés do centro da cidade, a discutir as melhores traduções de Proust em língua inglesa, mas também (sinal dos tempos) o tema da cultura e das culturas de empresa. E são unânimes ao pensar que o estilo, a maneira de estar e a história de uma organização não podem ser reproduzidos como se fossem simples mercadorias.
Planeiam abrir uma livraria em breve, desta vez bem no centro da cidade, graças aos recursos que Pedro soube acumular. A livraria não será muito grande, nem muito pequena, apenas o suficiente para oferecer rigor e qualidade, sem que a natureza comercial do projecto se sobreponha ao prazer de estarem juntos.